iGaming: Jak zespoły zdalne budują silną kulturę firmy ponad granicami

Branża iGaming z natury jest globalna. Jednak wraz ze wzrostem elastyczności dzięki modelom pracy zdalnej i hybrydowej, firmy stają przed wyzwaniem utrzymania spójnej kultury korporacyjnej na różnych kontynentach i w różnych strefach czasowych. Debata z czołowymi ekspertami ds. HR rzuca światło na strategie osiągnięcia tego celu oraz rolę przywództwa, marketingu i przejrzystości.

Pandemia od 2020 roku fundamentalnie zmieniła świat pracy. To, co kiedyś było koniecznością, teraz stało się strategiczną przewagą, jeśli zostanie prawidłowo wdrożone. Firmy, których transformacja cyfrowa trwała dekadami, wdrożyły swoje plany w ciągu kilku miesięcy, co pokazuje badanie z cyfrowego wydarzenia marketingowego Dmexco w regionie DACH: 70 procent firm spodziewało się, że pandemia przyspieszy cyfryzację.

Liczby i fakty

Prashika Murugan, Head of People and Culture w Kiron Interactive, informuje, że jej firma działa w różnych krajach i strefach czasowych. Allan Stone, CEO w Intelitics, potwierdza to, dodając, że Intelitics działa na czterech kontynentach, w sześciu strefach czasowych i siedmiu krajach. Firma odkryła również, że wzrost liczby użytkowników aplikacji komunikacyjnych, takich jak Slack, Teams i Zoom, przekroczył 500 procent.

Ten geograficzny rozkład nakłada wysokie wymagania na komunikację i przywództwo. Eksperci podkreślają, że nie chodzi o to, gdzie pracują pracownicy, ale o to, jak bardzo są połączeni i rozumieją swoje cele. Wspólna kultura jest tworzona poprzez zaufanie, jasne procesy i regularne interakcje, nawet wirtualne.

„W Kiron kultura wydajnej pracy zdalnej lub hybrydowej opiera się na zaufaniu, jasności i wspólnym celu. Nasze zespoły pracują w różnych krajach i strefach czasowych, więc sukces nie polega na tym, skąd ludzie pracują – chodzi o zapewnienie, że każdy rozumie cele, czuje się związany z biznesem i ma autonomię w realizacji zadań.” - Prashika Murugan, Head of People and Culture w Kiron Interactive

Olha Shcherbyna, HR Director w ICONIC21, podkreśla, że silna kultura zdalna opiera się na prostych rzeczach robionych konsekwentnie: otwarta komunikacja, zaufanie i jasność. Dodaje, że ważne jest docenianie dobrej pracy, celebrowanie kamieni milowych i poświęcanie czasu na nieformalne kontakty.

Kontekst

Branża iGaming była globalnie zorientowana jeszcze przed pandemią, ale COVID-19 przyspieszył akceptację i potrzebę pracy zdalnej. Dla wielu firm był to początkowo plan ciągłości działania, mający na celu utrzymanie operacji. Sergey Portnov, CEO Parimatch, zgłosił nawet spadek obrotów o 30-40 procent w 2020 roku i potrzebę szybkiej adaptacji. Kryzys zmusił firmy do przemyślenia swoich metod pracy i inwestycji w rozwiązania cyfrowe.

Dziś wielu postrzega to jako przewagę konkurencyjną. Sunkiran Boyal, Head of Human Resources w Pronet Gaming, którego ponad 200 członków zespołu jest rozproszonych po wielu lokalizacjach biurowych w Europie i Azji, podkreśla znaczenie kultury korporacyjnej przekraczającej granice i strefy czasowe. Wyzwaniem jest wspieranie innowacji i rozwiązywania problemów w zdecentralizowanej strukturze. The Economist zauważa, że korzyści z pracy z domu ujawniają się tylko wtedy, gdy pracownicy mogą często meldować się w biurze, aby rozwiązywać problemy. Niemniej jednak praca zdalna pozostaje stałym elementem.

Przywództwo odgrywa kluczową rolę. Allan Stone z Intelitics wyjaśnia, że liderzy muszą stale i jasno komunikować wizję i cele firmy, dopóki nie staną się one powszechnie znane. Marketing z kolei odzwierciedla to przesłanie, przekazując spójną historię marki i dzieląc się historiami pracowników oraz wartościami firmy.

Dlaczego ma to znaczenie dla niemieckich graczy

Niemieccy gracze również pośrednio korzystają z tych zmian w branży iGaming. Efektywna globalna współpraca deweloperów i dostawców usług umożliwia szybsze dostarczanie innowacyjnych gier i ulepszonych platform. Kasyna online posiadające niemiecką licencję GGL, czyli kasyna z oficjalnej białej listy GGL, muszą przestrzegać ścisłych zasad. Obejmują one limit zakładu w wysokości jednego euro na obrót dla automatów do gier oraz miesięczny limit depozytu w wysokości 1000 euro, który jest kontrolowany za pomocą centralnego systemu monitorowania LUGAS.

Globalne pozyskiwanie talentów umożliwione przez pracę zdalną oznacza, że zespoły stojące za ofertami gier stają się bardziej zróżnicowane i wykwalifikowane. Prowadzi to do lepszych produktów i płynniejszych doświadczeń graczy. Dla niemieckich graczy oznacza to ostatecznie wyższą jakość i bezpieczeństwo środowiska kasynowego, ponieważ licencjonowani dostawcy mogą lepiej spełniać wymagania ochrony graczy i regulacji poprzez wzmocnienie swoich wewnętrznych struktur i procesów. Jest to kluczowy czynnik, ponieważ tylko podmioty znajdujące się na białej liście GGL oferują prawnie bezpieczne doświadczenia hazardowe w Niemczech.

Co to oznacza dla kasyn z licencją GGL

Dla kasyn ubiegających się o lub posiadających niemiecką licencję GGL, wnioski z tej dyskusji są wysoce istotne. Globalna, dobrze połączona siła robocza może napędzać innowacje niezbędne do zgodności ze złożonymi przepisami, takimi jak niemiecka Ustawa Państwowa o Grach Hazardowych 2021 (GlüStV 2021). Efektywna komunikacja i jasne odpowiedzialności kultywowane w zespołach zdalnych są kluczowe dla płynnych procesów dotyczących ochrony graczy, integralności danych i przestrzegania wytycznych finansowych.

Możliwość zatrudniania utalentowanych pracowników niezależnie od lokalizacji daje kasynom GGL przewagę w przyciąganiu specjalistów w dziedzinie zgodności, bezpieczeństwa IT czy sztucznej inteligencji. Ta wiedza jest niezbędna do utrzymania infrastruktury technicznej dla LUGAS, OASIS i innych mechanizmów ochrony graczy na najwyższym poziomie. Elastyczność modelu pracy sprzyja również zadowoleniu i utrzymaniu pracowników, co jest korzystne na konkurencyjnym rynku, jakim jest iGaming. Ostatecznie kasyna GGL mogą stale ulepszać swoje oferty dzięki tym globalnym modelom pracy, jednocześnie spełniając najwyższe standardy regulacyjne.

„Firmy, które traktują pracę zdalną jako długoterminowy model operacyjny, a nie tymczasowe rozwiązanie, zazwyczaj osiągają najlepsze rezultaty.” - Olha Shcherbyna, HR Director w ICONIC21